界面新聞記者 | 趙曉娟 李燁

界面新聞編輯 | 許悅 牙韓翔

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從宗慶后手中接過娃哈哈帥印的這一年半，宗馥莉?qū)ψ约捍蛄朔帧?/p>

她的自我評價是“并不滿意”。

這一年半里，她接連經(jīng)歷了父親離世、繼承更替與家族紛爭等諸多人生重大轉(zhuǎn)折與節(jié)點(diǎn)。若從“企業(yè)家”的角色去看，她要讓娃哈哈平穩(wěn)度過接班周期，讓這個品牌在自“達(dá)娃之爭”以來，最為動蕩與爭議漫溢的時候重塑競爭力。

在外界諸多紛爭與質(zhì)疑中，近日宗馥莉接受了界面新聞的書面采訪。

2024年，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)董事長的第一年，娃哈哈的業(yè)績重回700億的巔峰區(qū)間。但這背后有宗慶后去世帶來的情懷效應(yīng)，同樣地，宗馥莉清醒地知道這不可持續(xù)。

娃哈哈掌舵者在“新老交替”，大單品也亟需“新老交替”。

一位與娃哈哈合作6年的經(jīng)銷商向界面新聞表示，娃哈哈最“能打”的還是AD鈣奶，在他所銷售的總量中差不多占有一半的體量。實(shí)際上，他更寄希望于宗馥莉推出更多新品。

娃哈哈上一次打造出來的“大單品”，已經(jīng)是2005年推出的營養(yǎng)快線。這意味著娃哈哈已經(jīng)許久沒有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來拉動增長，銷售大盤的支撐點(diǎn)落在了老產(chǎn)品的銷售能力和品牌勢能上。而宗馥莉所欣賞的農(nóng)夫山泉東方樹葉、東鵬特飲補(bǔ)水啦等，恰恰是依靠產(chǎn)品創(chuàng)新，挖掘新需求，從而向上打開了新的市場。

宗馥莉認(rèn)為，產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個結(jié)果，根本上是一家飲料公司對消費(fèi)者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。在這樣的背景下，娃哈哈冰紅茶的成敗將成為一次能力證明。

冰紅茶是一個成熟的大眾產(chǎn)品，頭部品牌康師傅的市場份額長期穩(wěn)定在4成左右。但界面新聞從多個信源獲悉，2024年娃哈哈冰紅茶升級改款后，這一年多來雖然份額相對較小，但同比增速顯著，顯示出“中小體量、高成長性”的潛力趨勢。

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康師傅和統(tǒng)一的冰紅茶主打500ml常規(guī)款，而娃哈哈冰紅茶則主推 1L 的大規(guī)格包裝，針對家庭消費(fèi)、餐飲渠道和戶外共享場景。改款后添加了濃縮檸檬汁，區(qū)別于康師傅和統(tǒng)一等所使用的檸檬酸鈉，而這背后或是捕捉到了消費(fèi)者對食品配料表的日漸“苛刻”。

而宗馥莉上任以來面對的另一個命題則是在公司銷售體系上的“守正創(chuàng)新”?！奥?lián)銷體”是宗慶后在中國改革開發(fā)初期，信用體系不發(fā)達(dá)時的創(chuàng)新發(fā)明。這一體系曾因利益共享的優(yōu)勢而調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，讓娃哈哈的產(chǎn)品拓展至無數(shù)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角落。經(jīng)過30年的運(yùn)行，宗馥莉認(rèn)為，是時候需要對“聯(lián)銷體”做些改變了。

今年以來，有聲音傳出，稱娃哈哈優(yōu)化了一批中小經(jīng)銷商，娃哈哈的渠道改革成為這一事件的導(dǎo)火索：娃哈哈對市場拓展的要求高了，有經(jīng)銷商難以完成任務(wù)，同時宗馥莉?qū)?jīng)銷商的管理要求也更為精細(xì)，銷售任務(wù)要求具體到品類，而非以前的全年分配。

宗馥莉?qū)缑嫘侣劚硎荆⒎鞘且娲奥?lián)銷體”，今年以來娃哈哈新增的經(jīng)銷商數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于解合的數(shù)量，整體體系保持穩(wěn)定。一方面，娃哈哈會繼續(xù)發(fā)揮“聯(lián)銷體”在下沉市場的優(yōu)勢；另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。

一個比較明顯的變化是，娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。

去年9月，娃哈哈對10萬臺線下冰柜進(jìn)行招標(biāo)，這次的數(shù)量遠(yuǎn)超此前一年多批招標(biāo)的總和。界面新聞從知情者處獲悉，這10萬臺應(yīng)是用于2025年的投放，2024年的投放數(shù)量也已經(jīng)超越往年。

此外，曾經(jīng)被維護(hù)較少的一線城市終端，也開始加強(qiáng)建設(shè)，鼓勵業(yè)務(wù)員盡可能向店主推銷新品與冷柜。針對抖音、京東與天貓期艦店等線上平臺，娃哈哈也多次招標(biāo)代理運(yùn)營。

如果把娃哈哈比喻作一棵樹，枝椏是經(jīng)銷商體系，大大小小的果實(shí)是貢獻(xiàn)程度不一的飲料單品，那么這棵樹的樹根，則是娃哈哈的管理體系。樹根是公司的根基，難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。

娃哈哈在這一年多里，因公司治理變化所帶來的震蕩，同樣為宗馥莉帶去不小的阻力。

2024年8月末，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了董事會重組，除了宗馥莉當(dāng)選董事長，葉雅瓊、費(fèi)軍偉、洪嬋嬋和王國祥等新面孔加入了董事會，高管整體年輕化。

幾個月后，娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團(tuán)簽訂勞動合同。2025年初，娃哈哈取消了干股分紅。這些引發(fā)了員工們的強(qiáng)烈不滿，部分員工成立“維權(quán)委員會”，并為此發(fā)起訴訟。

娃哈哈的職工持股會是娃哈哈在宗慶后時代建立起來的管理制度之一。2018年，娃哈哈對員工展開了持股回購，當(dāng)時娃哈哈集團(tuán)發(fā)出的相關(guān)文件中解釋，是為了“對大鍋飯格局的打破”，并承諾股權(quán)回購?fù)瓿珊?，娃哈哈集團(tuán)將實(shí)行干股分紅，通過對員工業(yè)績表現(xiàn)評定后的結(jié)果分配。

宗馥莉直面這些爭議，她對界面新聞?wù)f，調(diào)整之所以存在，是因?yàn)榄h(huán)境在變、消費(fèi)者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

透過以上這些動作，宗馥莉試圖勾勒出一個新時代的娃哈哈。在喧嚷的家族紛爭之外，這個娃哈哈是她的夢想和榮耀所系，也是所有支持她的人，對她的全部期待。

圖片來源：視覺中國

以下是采訪實(shí)錄——

界面新聞：您接手娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認(rèn)為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？

宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠“熱鬧”，但如果按企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，我對自己并不滿意。過去一年半，我更多的時候是在摸索、在學(xué)習(xí)，也不可避免地成為了輿論的焦點(diǎn)，這些都讓我體會到作為企業(yè)掌舵人的復(fù)雜與分量。

從企業(yè)的角度，我覺得最重要的變化是開始了更加職業(yè)化、更加市場化的調(diào)整。無論是組織架構(gòu)的升級，還是渠道體系的優(yōu)化，方向都很明確：讓機(jī)制替代慣性，讓團(tuán)隊(duì)更加貼近市場和消費(fèi)者。我也非常清楚，娃哈哈能夠走到今天，不是因?yàn)椴粩嗤品?，而是因?yàn)橛幸恍﹤鹘y(tǒng)值得堅(jiān)持。比如對品質(zhì)的極致要求，比如對消費(fèi)者的真誠和長期主義。這些東西是根基，不會因?yàn)楣芾韺拥母娑鴦訐u。

在競爭如此激烈的快消賽道里，我對自己的要求沒變，不急于證明自己，而是腳踏實(shí)地把該做的事情做好。業(yè)內(nèi)的很多同行都非常值得尊敬，像農(nóng)夫山泉，無糖茶賽道幾乎是他們帶動起來的，不僅抓住了消費(fèi)升級的趨勢，也真正培養(yǎng)了新的飲品習(xí)慣；康師傅的冰紅茶則是一個典型的長紅產(chǎn)品，它能持續(xù)在年輕群體中保持存在感，這靠的不是一時的營銷，而是持續(xù)的品牌力和終端力。

或許也正是有這樣的友商存在，才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。所以我更愿意把自己放在“追趕者”的位置，當(dāng)然我非常理解外界對我成績的期待，希望讓時間和市場來回答。

界面新聞：去年娃哈哈整體業(yè)績回歸到700億區(qū)間，請問公司為今年設(shè)定了怎樣的業(yè)績目標(biāo)？截至目前（上半年），這一目標(biāo)的完成度如何？

宗馥莉：宏觀看，今年快消行業(yè)的環(huán)境并不輕松，我們確實(shí)承受了不小壓力，階段性完成度與預(yù)期存在差距，這是事實(shí)。但我們沒有停下腳步，仍在按既定節(jié)奏推進(jìn)各項(xiàng)工作。

對我而言，今年是激活團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與韌性的關(guān)鍵窗口。我們把精力放在能產(chǎn)生長期復(fù)利的地方，終端建設(shè)更深入，更扎實(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更聚焦、供應(yīng)鏈與組織協(xié)同更高效。目標(biāo)從來不是問題，關(guān)鍵還是要靠路徑。

所以如果要我給上半年的一句話總結(jié)：成績還未達(dá)理想，但方向是對的、隊(duì)形是穩(wěn)的、干勁是足的。我相信今天的每一步走扎實(shí)了，結(jié)果自然會在未來的時間維度里體現(xiàn)出來。

界面新聞：我們在渠道和市場營銷方面看到娃哈哈今年在大力推廣娃哈哈冰紅茶，目前該款產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和銷量是否符合預(yù)期？除了冰紅茶之外，公司還儲備了哪些新品？您又是如何判斷未來的飲品潮流趨勢？

宗馥莉：消費(fèi)者對于冰紅茶的喜好，我想還是要交給市場定奪。飲料行業(yè)的競爭大家都看得到，我們的同行也都很優(yōu)秀，像農(nóng)夫山泉的東方樹葉、東鵬特飲的補(bǔ)水啦，元?dú)馍值谋璧鹊?，大家都在各自的賽道積極發(fā)力。相對來說，我們更希望把自己的產(chǎn)品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。

我并不認(rèn)為快消行業(yè)能夠輕易預(yù)測。消費(fèi)者的習(xí)慣總是走在前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于行業(yè)下的定義與標(biāo)準(zhǔn)，這種不確定性恰恰是行業(yè)最大的常態(tài)。今天熱捧的品類，可能很快就被新的生活方式替代；一時的爆款，也很可能在短短一個周期內(nèi)失去光環(huán)。所以，與其追逐短期的風(fēng)口，不如練好內(nèi)功。

相較于預(yù)測，對我而言，最重要的是保持敏銳和準(zhǔn)備。敏銳，意味著對市場動態(tài)、消費(fèi)者心理變化保持持續(xù)觀察和理解。準(zhǔn)備，意味著在趨勢真正成熟之前，企業(yè)要有隨時可以響應(yīng)的能力。這種準(zhǔn)備，不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。

每個人對創(chuàng)新的理解不同，在我看來，創(chuàng)新在飲料行業(yè)里，從來不是簡單的“推一個新口味”或者“換新包裝”。它是一個技術(shù)活，需要經(jīng)過長時間的打磨和積累，比如基礎(chǔ)工藝上的突破，原料配方的穩(wěn)定升級，乃至對消費(fèi)需求的深刻洞察，共同構(gòu)成了創(chuàng)新的底層機(jī)理，所以真正的創(chuàng)新，絕不在于表面的變化，而在于底層邏輯的重構(gòu)。

界面新聞：我們也留意到近期有市場言論稱娃哈哈優(yōu)化掉了一批中小經(jīng)銷商，請問這種調(diào)整是出于怎樣的戰(zhàn)略目的？目前您對于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規(guī)劃？傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式是否會進(jìn)行創(chuàng)新與改革？

宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷商體系一直很龐大，也正因?yàn)槿绱?，它必然是一個動態(tài)優(yōu)化的過程。我們每年都會根據(jù)市場需求和合作情況進(jìn)行梳理，這是很正常的機(jī)制，不存在所謂動蕩或者一刀切。今年以來，我們新增的經(jīng)銷商數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于解合的數(shù)量，整體體系保持穩(wěn)定。

調(diào)整背后的邏輯很簡單，讓渠道更高效、更貼近市場。有些區(qū)域和渠道如果成本過高，我們會選擇加強(qiáng)自有掌控；而在更多的地方，我們還是依靠經(jīng)銷商這個龐大的網(wǎng)絡(luò)去完成觸達(dá)。最終目標(biāo)只有一個，讓產(chǎn)品更快、更穩(wěn)地送到消費(fèi)者手里。

至于聯(lián)銷體，它曾經(jīng)為娃哈哈打下了堅(jiān)實(shí)的根基，這一點(diǎn)不容否認(rèn)。但消費(fèi)環(huán)境在變化，我們現(xiàn)在做的，是在保留它價值的同時，進(jìn)行必要的升級和融合：一方面繼續(xù)發(fā)揮它在下沉市場的優(yōu)勢，另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。

所以我更愿意把這理解為一種進(jìn)化，而不是替代。渠道的核心始終沒有變，讓消費(fèi)者隨時隨地都能買到娃哈哈。

界面新聞：過去一年里，一些工廠的調(diào)整、員工勞動合同的轉(zhuǎn)簽，以及娃哈哈新建天貓旗艦店等舉措，外界有諸多分析和猜測。如何看待一些員工的不同意見或不滿？這些舉措背后，您希望最終達(dá)成怎樣的效果？

宗馥莉：我認(rèn)為外界可能過度關(guān)注了。每一家企業(yè)都有自己的生長曲線與節(jié)奏，階段性的調(diào)整本就是經(jīng)營中的常態(tài)，是為了更穩(wěn)、更長遠(yuǎn)地走下去。調(diào)整之所以存在，是因?yàn)榄h(huán)境在變、消費(fèi)者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

我想任何對慣性的觸碰，都會引發(fā)不安與質(zhì)疑，這是人性，也是組織學(xué)的常識。越是在聲音嘈雜的時候，越需要讓方向與規(guī)則說話——用機(jī)制而不是情緒，用數(shù)據(jù)而不是想象，用復(fù)盤而不是爭辯。企業(yè)不可能因?yàn)楹ε聽幾h就停下腳步，而是要在風(fēng)浪里保持定力，在分歧中推進(jìn)共識，在前行中持續(xù)優(yōu)化路徑。

作為管理者，我可能更關(guān)注誰更同頻，愿意與企業(yè)站在同一節(jié)奏線上，以職業(yè)化與專業(yè)能力持續(xù)創(chuàng)造價值，把組織當(dāng)作共同體，而不是庇護(hù)所。對我而言，這個壓力是雙向的，一方面，外部市場的確定性更少、要求更高；另一方面，內(nèi)部也需要不停完成共識的磨合與秩序的重建。這是艱難的地方，但也是必須經(jīng)歷的過程。

界面新聞：您希望為娃哈哈構(gòu)建一個具備怎樣特質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)？目前內(nèi)部人才選拔和提拔的整體思路是什么？

宗馥莉：我傾向于把企業(yè)看作一個生態(tài)系統(tǒng)，或者說是一個“小社會”，它需要規(guī)則、機(jī)制、責(zé)任感去驅(qū)動。這里的每一個人，既是參與者，也是建設(shè)者。個人在這個系統(tǒng)里成就事業(yè)，同時也推動企業(yè)走向新的高度。反過來，企業(yè)的成長，也會拓寬個人的舞臺和可能性，這是相輔相成的。

另一面，這個小社會，始終與外部的大社會相呼應(yīng)。外部的變化會倒逼我們調(diào)整，內(nèi)部的能量也會影響外部的價值判斷，在這個邏輯里，企業(yè)所踐行的文化不僅僅是內(nèi)部約束，更是對外界的一種姿態(tài)。我想只有當(dāng)這種循環(huán)真正建立起來的時候，才能實(shí)現(xiàn)真正的“合潤共生”。

那么高管的作用就很明顯了，首先肯定是職業(yè)化的，其次，要足夠有領(lǐng)導(dǎo)力，要有格局、有定力，能在關(guān)鍵時刻把秩序建立起來，把組織凝聚起來。