圖片來自視覺中國

藍(lán)鯨新聞6月18日訊，昨日，劉強東進行了一次小范圍的交流會，就外界關(guān)心問題講述了自己最新看法，并透露了相關(guān)未來京東潛在發(fā)展規(guī)劃。會上劉強東坦言，過去五年京東沒有推出任何新業(yè)務(wù)，“是我創(chuàng)業(yè)史上貢獻最少的一段時期，而未來將堅持每年推出一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，目前已有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的六大項目在推進中。”

關(guān)于外賣業(yè)務(wù)，劉強東提到，京東所有業(yè)務(wù)，包括外賣，本質(zhì)上都是為供應(yīng)鏈服務(wù)，“前端賣飯菜可以不賺錢，但靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的”。

以下為講話全文（略有刪減）：

京東集團每隔三年會有一個新的商業(yè)模式出來，我們一直保持，當(dāng)然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)推出,目前已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個創(chuàng)新業(yè)務(wù)在做。

2007年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)。當(dāng)然，京東集團所有的業(yè)務(wù)，我們只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情，我從來不碰?，F(xiàn)在幾乎做到所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞著供應(yīng)鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的。

我們現(xiàn)在有40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。

2009年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟2007年進入物流一樣，當(dāng)時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當(dāng)時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

展開全文

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到2個點，只有1%點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是1點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達(dá)6%，蘇寧最多的時候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到6%，意味著我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點，當(dāng)然我不是全讓利給消費者10個點，因為我堅持認(rèn)為品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險、做的事情比我們零售商高得多。

在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應(yīng)該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發(fā)展。

因為沒有品牌，咱們國家的經(jīng)濟永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，如果這個國家永遠(yuǎn)靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經(jīng)濟永遠(yuǎn)不可能好。因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經(jīng)濟就惡性循環(huán)。

一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經(jīng)濟帶到正循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業(yè)絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過10%，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤都超過10%。京東在家電領(lǐng)域的凈利潤大概是3～4個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當(dāng)年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟利益的分配、行業(yè)的成本，成本高達(dá)15%。

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數(shù)據(jù)大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30～50天。就這一組數(shù)字，只要干過零售的，懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內(nèi)行看京東的核心競爭力應(yīng)該看我的成本，這是跟Costco和Sam's Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因為我還做了物流?？次覀兊呢攬螅?7%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有10%。

10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個是costco，一個是Sam's Club，一個是ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是10%。傳統(tǒng)的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。所以，京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗，支撐著走到今天。

2008年512大地震時，我在5月13日就決定要去災(zāi)區(qū)，當(dāng)時我家里僅有12萬元個人的錢，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認(rèn)識的一幫越野的朋友，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

去之前，我還給全體員工發(fā)了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦。當(dāng)時我們整整干了14天，到14天后所有路全通了，所有社會車輛、SUV都能進去，不需要我們了，然后我們才回來。

回來后我定了一個規(guī)矩，以后我們國家任何地方發(fā)生災(zāi)害的時候，就近的庫房倉儲經(jīng)理有權(quán)而且必須把貨物捐出去。從2008年到現(xiàn)在為止，我們捐了20多次。可能物資不怎么值錢，大概相當(dāng)于幾千輛卡車物資，但是令我欣慰的是，我們國家從2008年之后再發(fā)生的所有自然災(zāi)害，我們京東的救援物資都是第一個到，最快的時候救援物資4個小時就到了。

到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億，集團凈收入11588億，我們的凈利潤只有400多億，我們發(fā)的工資是1161個億，我們給兄弟們交的五險一金是180億，我們從2007年到現(xiàn)在18年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因為在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因為這就是我自己創(chuàng)業(yè)時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕，企業(yè)不盈利談不上責(zé)任，失敗的企業(yè)給社會帶來巨大負(fù)擔(dān)，但是我們真正做到了沒有把利潤當(dāng)作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

有人會說你是裝，沒關(guān)系，如果哪個企業(yè)家能舍棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。

我們3月1日進入外賣，截至目前已經(jīng)超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000到4000人入職，最主要的是人力HR不夠，都分散在全國各地，對我們HR是一個巨大的挑戰(zhàn)，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR確實不夠。

從這個角度大家能夠理解，京東創(chuàng)業(yè)21年以來，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己、賣弄自己，都是從創(chuàng)業(yè)第一天開始就想好的。

就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣。因為大企業(yè)就不應(yīng)該在市中心，想一下，今天京東集團已經(jīng)6萬人，如果6萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業(yè)就把周邊四五個街區(qū)全給堵癱瘓了，嚴(yán)重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰(zhàn)略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當(dāng)然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。

我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優(yōu)勢的話，如果是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數(shù)用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當(dāng)時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現(xiàn)金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現(xiàn)在京東戰(zhàn)略完全恢復(fù)過去了，體驗、成本、效率，大家應(yīng)該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個數(shù)字，體驗感一點點提高。

成本方面，我們在逐步加大優(yōu)惠的基礎(chǔ)上，通過大量的技術(shù)，特別是人工智能、機器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，堅定地認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天。

對于京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來500億的現(xiàn)金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

未來最重要的，一個是國際，我們在歐洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業(yè)，但是距離歐洲營業(yè)我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎(chǔ)，才能做生意。

所以，一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團隊，我們已經(jīng)超過2000名員工，然后本地采購、本地發(fā)貨，只賣有品牌的貨。

當(dāng)然我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優(yōu)勢。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝]有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當(dāng)?shù)貓箨P(guān)，當(dāng)?shù)刭u。

同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質(zhì)，說實在的，我們中國好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了，創(chuàng)新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業(yè)務(wù)一句話，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業(yè)就是這樣，如果我們堅定地認(rèn)為要做自己正確的事情才能夠走長遠(yuǎn)。

剛才提為什么做外賣，外賣其實背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈，因為京東集團是服務(wù)供應(yīng)鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當(dāng)然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能618期間請興哥喝喝酒，當(dāng)中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現(xiàn)在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認(rèn)為外賣市場很大，而且再過一個月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式。所以，我們從做第一天開始，已經(jīng)在做很多項目。

允許我賣個關(guān)子，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時間，集團大概還有6個創(chuàng)新項目。

我們還有穩(wěn)定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩(wěn)定幣牌照，通過穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內(nèi)。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩(wěn)定幣可以作為全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創(chuàng)新，雖然這么多創(chuàng)新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險，永遠(yuǎn)不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創(chuàng)新項目。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應(yīng)鏈已經(jīng)布局七八個了，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)我們都做了，我們不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會把現(xiàn)有的七八個，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個商業(yè)模式做深、做強、做成國際化業(yè)務(wù)。

以上就是我跟各位兄弟們分享的，謝謝大家！